沃尔玛供应商零售链(沃尔玛供应商零售链网址是什么)

摘要：沃尔玛蔬菜供应链是怎么回事？ 1、站长之家9月25日消息：近来，区块链技术在各行业的应用都越发普遍。不但、百度

沃尔玛蔬菜供应链是怎么回事？

1、站长之家9月25日消息：近来，区块链技术在各行业的应用都越发普遍。不但、百度、 360 等互联网公司均推出各自的区块链项目，就连养鸡场、超市等生活场景也开始用起了区块链技术。

2、据彭博社消息，近日，沃尔玛强制要求旗下山姆会员商店和沃尔玛超市的所有生鲜蔬菜供应商在2019年9月之前必须使用区块链技术，以实现产品溯源。

3、该公司食品安全副总裁Frank Yiannas表示，沃尔玛一直在与IBM合作开发食品安全区块链解决方案，实现区块链技术的农场到商店全面跟踪。通过在区块链上部署供应链，相关过程变得更具可追溯性、透明性和完全数字化。区块链上的每个都可以代表在前往商店途中处理食物的实体，这样可以更容易、更快地以更高的精度查看受影响的农场是否向特定位置出售了受等影响的蔬菜。

沃尔玛连锁超市的配送模式

沃尔玛连锁超市的配送模式是通过配送中心将门店物流集中管理，即，由供应商将货物运送到指定配送中心（Hub），再由沃尔玛用自己的运输团队将那些集中于配送中心的货物分发到各零售门店（Spoke）。

目前沃尔玛80%的货物都经是由配送中心集中发货的。与供应商直供的物流体系相比，集中配送模式能够更好的发挥规模效应，并通过信息化、电子化管理降低物流成本、缩短存货周期和加强货品控制，结果沃尔玛的物流成本仅相当于销售额的2%左右。

沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。

扩展资料

沃尔玛配送中心的面积一般在10万平米左右（10倍于其标准零售店面），标准辐射半径为英里（约合400公里），雇佣500-1000名人（含临时工），多可服务于75-100家门店。配送中心的运营成为公司日常经营重要的组成部分，发挥着整个配送网络的“中心轴”作用。

在，沃尔玛同样采用了集中配送模式，目前已经落成并投入使用的配送中心有3个，第4个配送中心正在筹划中。

2003年沃尔玛在天津建立了区的个配送中心，该中心负责整个北方地区的门店配送。天津配送中心的总建筑面积45.5万平方英尺（4.2万平米），并拥有140个货车工位，2007年扩建后可服务于90个零售门店，雇佣员工300人。

参考资料来源：百度百科-沃尔玛

沃尔玛的物流配送运作

一、背景介绍

沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔，本顿维尔市现在人口大约是 2 万人。沃尔玛的早创始人山姆"沃尔顿在 1962年开设了家沃尔玛商场，而配送中心一直到 1970 年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过 30 年的历史，配送中心供货给 4 个州 32 个商场。沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛配送中心。在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。

目前，美国有 1800 多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低廉的价格提供人们日常用品。除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去 8 年中才开发出来的。沃尔玛公司有 721 个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。将这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在是这样, 在上的其他地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的，现在沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级

从范围讲，沃尔玛在阿根廷、巴西、加拿大、、德国、韩国、墨西哥、波多黎、英国都有很多店铺。沃尔玛 1999 年在物流方面的投资是 1600 亿美元，因为现在的业务还要继续增长到1900 亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。我们只要对过去几年中沃尔玛的发展情况进行了解,就会明白进行物流配送在沃尔玛公司中的重要性,就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。

二、配送中心

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本

配送中心的职能是：

1.转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。

2.提供增值服务。沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如在服装销售前，需要加订标签，为了不损害产品的质量，加订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的作。

3.调剂商品余缺，自动补进。每个商品都需要一定的库存，比如软饮料、尿布等。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，每一天或者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补进。这些配送中心可以保持 8000 种产品的转运配送。

4.订单配货。沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单处理上，采取这样的方法：在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行后一次的检查，然后运输到这些新商场，沃尔玛把它称为新商场开业的订单配货。

三、沃尔玛配送体系的特色

沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居的企业，素以掌握市场、快速传递商品和地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。

沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：

1. 设立了运作高效的配送中心

从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到销售量和成本的存货周转及费用的核心。而使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。

2.采用先进的配送作业方式

沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。

3.实现配送中心自动化的运行及管理

沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。

具有完善的配送组织结构

沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。

四、沃尔玛物流配送体系的运作

1. 注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系

在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并献身于沃尔玛的事业，飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，它们共同的目标就是努力做到。

2.挑战“无缝点对点” 物流系统

为顾客提供快速服务。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。

3.自动补发货系统

沃尔玛之所以能够取得成功 , 还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。

4.零售链接系统

沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在 24 小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。

五、骄人的业绩

2001年、2002年，沃尔玛连续成为美国《财富》杂志的榜首。这使沃尔玛公司不仅成为零售业的奇迹，而且成为了世界经济的奇迹。美国沃尔玛之所以能取得如此好的成绩，与它的物流运作体系是分不开的。

1.有统一明确的配送目标，沃尔玛配送各部门各职员都能根据自己的任务准确高效地完成作业，并向下一作业环节推进，不管是人工作业还是自动化作业，整个流程协调一致形成一个有机整体共同完成配送任务。

2.配送体系有高度的灵活性，沃尔玛的配送体系能利用信息系统的配送数据进行预测，能实现多品种、少批量商品的及时送达，并注意减少库存，节约物流费用，实现效益化。

3.沃尔玛的物流配送运作值得我们学习的地方，其一是使现代物流观念深入员工之心的做法；其二是物流配送的系统性思维及其运用方式；其三是时刻为顾客着想的服务理念。

市场因素对沃尔玛库存管理的影响

沃尔玛零售链管理系统与品类管理的调查沃尔玛的库存管理以及供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。沃尔玛的库存管理系统不仅仅是一个协同概念的展示窗，而是一个实实在在的生意管理系统。沃尔玛在美国有3000多家分店，在海外能够有1000多家连锁店，工人超过88.5万人，规模如此巨大，却仍能“天天平价”。沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。这种做法使沃尔玛每年节省数以百万的仓储费。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到销售量和低成本的存货周转率的核心。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通知货车司机新路况信息，调整车辆送货的佳线路。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统EDI和供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物再价格上占有优势。从上可知沃尔玛能以低价取胜，首先得益于完善的物流管理系统与高质量的信息系统使其成功地实现了零库存。这两大系统成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。它的内部物流网络系统可使采购库存、订货配送和销售一体化。但在，这种优势并没有得到充分的发挥，甚至成为其发展中的一个障碍。究其原因，主要是与沃尔玛合作的供应商由于受到科学技术水平的限制并不能发挥其零售链系统的优势。

（一）“超速增长，快速增长，展示需要”的品类组合框架沃尔玛开发了一种被称为“超速增长，快速增长，展示需要”的品类组合框架。它是根据每个品类的销售增长潜力和沃尔玛的库存控制进行组合，另一个重要的考虑因素是顾客是否会把沃尔玛作为某类商品的主要采购场所。“超速增长”类商品，其销售增长速度必须是同类别商品的两倍。“快速增长”类商品是其销售在增长的商品，但没有达到“超速增长”的幅度。这类商品的销售稳定，沃尔玛有规模优势，而且能提供极富竞争力的价格。其中一个例子是牛仔布类商品，沃尔玛有巨大的规模优势，但商品线不够宽。因此，顾客不会把沃尔玛作为此类商品的主要购物场所。沃尔玛不会像对待宠物类商品那样，在这类商品上大量投资。这类商品的单品数会相对稳定。一般来说，“展示需要”类商品的销售呈下降趋势，而且在这类商品上沃尔玛可能没有规模优势或无法成为顾客的主要采购场所。这类商品的任务是为能让沃尔玛实现一站式购物，但这类商品的单品数也会进行优化。

（二）沃尔玛与供应商的关系实施沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。其一是达成协同。这个目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。其二是更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的GMOII指标。GMOII指标是指设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。用通俗的话说，就是Show me the money（让我看到回报在哪里）。

毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。如果某个供应商的GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。